第91章 管理之谋策第2/2段
2、考虑成立项目管理常设机构。项目管理至关重要，且为经营安全之灵魂，应做到:一是增设此管理职能部门，专门管理；二是配备工程人员入编，定员设置；三是过程管理，把住入口、过程和出口；四是适时监控，核实确定，以有序约束；五是重点管好资金使用，支取分摊比例，专款专用，过程经营核算，协助管控到位。
3、派驻人员管理及待遇问题。调动派驻人员积极性，有助于发挥其主观能动性。一是实行市场价派驻，岗变薪变；二是工资由承包人支付，公司可预支，随公司工资发放同步，保证此部分人员安心工作；三是可实行冬闲工资待遇，考虑奖金因素；四是工程停工后回单位上班者，可考虑给付月份奖金，按月累积；五是也可实行全年市场价包干不计额外奖金。
4、公司内部银行借贷程序。管好用好用活有限资金，发挥资金扶持作用。一是要遵从有借有还，到期收回的原则，有序管控；二是避免有借就贷的盲目做法，把有限的钱用到刀刃上，杜绝不计轻重，有求就贷的思想；三是借贷前必须实行工程评估，或资产抵押等方式，尤其是工程确认，后期更要谨慎，避免入不敷出；四是针对施工进度，适时掌握工程信息，实现资金有紧有缩，有防有控；五是适时做好借贷统计，及时告知，提示还贷时限
5、有序落实自主经营。主要以内部承包为主导，确定指标，先尝试后普及。一是选择利好的项目实行自主经营，包干到底；二是可介入利润分成机制，刺激经营者积极性；三是提倡承包人自行融资参与过程运作，单位给予扶持政策和优惠；四是兑现承诺，力促奖罚分明；五是一视同仁，规范管理，堵塞漏洞。
6、形成干管分离制度化。实行干管分离是管理的需要，也是管理升华的必然手段。一是要坚定此举措的决心，不折不扣予以成行；二是派用得力的人上项目，专员管理，与施工人形成上下层结构，两条线运行；三是切忌施工实际人和项目总管理人一人兼顾设置， 不利管理和规范，易造成权责不分；四是配齐配全项目管理人员，必要工种合理布设，分工明确，有职有责；五是动态调整，及时调换充实管理力量。
7、适度理顺人证不符问题。 一是做到人随证走，人随岗行；二是有证者合理使用，培养和锻炼并重；三是积极储备后备管理人才，多给机会，创造环境；四是倡导一专多能，培育复合型管理者。
8、加大安全员培训力度。安全无大小，抓好无先后，常抓不懈最重要。一是定期培训和日常培训相结合，实现培训的常态化；二是重点学与集中学、自学为突破口，练就和掌握安全管理操作技能；三是选择有代表性的案例，剖析消化，不断学会实战技巧和应变能力；四是培养和提高外业工作素质，以身作则、敬业爱岗，保持工作的连贯性；五是提倡懂外业也要懂内业，做到游刃有余，张弛有度，为施工安全保驾护航。
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